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bC一体化10问(10):bC一体化体系下b端结构与推进节奏-环球微动态

bC一体化10问(10):bC一体化体系下b端结构与推进节奏-环球微动态


(资料图)

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方刚老师说,深度分销是大众产品打阵地战。第一关就是铺货率,先把货压下去;bC一体化适用于高端产品打渗透战。渗透战,先找到渗透的点,然后向周边渗透。 bC一体化要解决三大关系: 一是bC关系。目前有效的bC关系有两类,即bC强关系和bC强联系。不同品类需要不同关系,如高档白酒、精酿啤酒、茶,需要bC强关系,适用圈层bC一体化。但牛奶等家庭用品,则只需要bC强联系,适用社区bC一体化。不同的bC关系,操作手法差别很大。 二是C端关系。因为在C端结构中,有KOL、KOC、大C、普C,根据对价关系,确定如何利用C端关系,实现关系、认知、交易的一体化。比如,圈层bC一体化,上述四类C端结构都需要,社区bC一体化,最多需要KOC就够。 三是b端结构。由于bC一体化主要用于推新推高,而不同的b端在推新推高的能力(即b端2C能力)以及在b端的影响力不同,因而形成了b端结构,并进而决定了b端推进节奏。 bC一体化的战术性技巧,首先是围绕上述三组关系展开的。因此,我们在谈bC一体化三大动作时,第一个动作就是“搭建bC关系”,然后才能场景化体验。

02

b端2C能力

2C是认知。没有新知,C端不认同。因此,从0到1要做2C工作。2b是渠道。没有渠道,无法上量。因此,从1到100要做2b工作。然而,2b的推进要有节奏,不能像大众深度分销一样无差别铺货,搞铺货率考核。 不同的b端与C端的关系不同,对C端的影响力不同。因此,首战必胜,首先选择的b端既决定了C端是否认同,也决定了未来渠道能否大面积推进。 因为bC一体化主要用于推新推高,b端选择决定了推进节奏。我们一般把b端推新推高能力分为三类:一是b端天然具有推新能力,通常称为TOP店。TOP店不是按销量算,而是根据b端的2C能力考虑;二是其它b端推新成功后,能够快速跟进的门店,称为普通店;三是新品畅销后降价销售的门店,厂商要控货的门店。 三类b端,大致比例是3:3:4。 这是b端结构,结构决定了推广节奏。先从TOP店开始,再进入普通店,需要控货的店尽量不进。 三类b端,如果优先铺货第3类门店,那么新品肯定推广难。不仅推广难,而且一定把产品说得一无是处。 因此,bC一体化推广,首先要划分b端类型。厂商很难培养b端的推新能力,但可以选择具备推新能力的b端。我们在bC一体化推广时,首先要对b端拉清单,做b端评估。找到有推新能力的b端,然后通过b端的场景化体验,先征服b端。第一类b端,只要自己对产品有信心了,很容易搞定C端。 精准铺货,不讲铺货率,甚至要对b端控货。这是bC一体化推广不同于深度分销之处。

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b端渠道影响力

如果把每个b端都当作独立的个体,那么,bC一体化的效率将会很低。 在精酿啤酒的推广中我们发现,只要一个省会的门店达到50-100家,那么就会形成认知的交叉覆盖,没有推广的b端和C端也会形成认知,从而有用户利用搜索引擎寻找产品。 因此,从bC一体化的所有叙述中,有人可能会认为,bC一体化虽然如狙击手一样很精准,但效率太低,大品牌耽误不起那个时间。 事实上,只要b端和C端密度达到一定密度临界点,那时认知就会超越关系。在bC一体化的关系体系中,有两类人具有放大器的作用,一是C端结构中的KOC。KOC的两大特质“爱尝鲜”对推新非常有用,“爱分享”对新品传播非常有用;二是b端结构中的超级TOP店,具有风向标的作用。 越是2C能力强的b端,越难搞定;如果b端还具备2b能力,那就更难搞定了。 超级TOP店难搞定,即使是场景化体验等措施也照样无效。但作为超级TOP店,生意当然没问题,那么,搞定超级TOP一定不能从产品入手,他可能比厂商更专业。但即使是超级TOP店,只要是b端,也有其缺陷,就是生意管理能力是弱项,小店大生意,出路在哪里。 因此,搞定超级TOP店,方法在产品之外,甚至要从更高层级“搬救兵”。

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b端推进节奏

由于超级TOP店具有风向标作用,因此要定向搞定。好在超级TOP店数量不多。 TOP店其实可以批量搞定,当然前提是搞定超级TOP店。批量搞定还有另一个好处,即批量产生势能。bC一体化的强关系中融入势能,推进快速就会大大加快。 普遍门店不用专门搞定,TOP店一定会对普通门店产生示范作用。 bC一体化体系中的b端推进节奏,其实是滚动推进。滚动推进的难度在管理,包括b端清单的确定,滚动节奏。因为一旦滚动,就是运动战,比阵地战的管理难度大多了。

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